Методология

В практике консультирования, оценки и исследования эксперты IMACON применяют традиционные и общепринятые методологии и базовые принципы, описаные ниже. В нашей команде есть эксперты с опытом от 5-10 лет по каждой из указанных методологий. Важно отметить, что данные подходы применялись как в странах Западной Европы, так и с организациями Восточной Европы и СНГ. Основываясь на этом опыте экспертами опубликованы статьи и руководства. Эксперты IMACON также являются авторами переводов и адаптаций некоторых методологий на русский язык.

Принципы DAC для оценки и мониторинга

Данные принципы являются базовым стандартом для оценки разработки проектов и включают в себя оценку:

  • концепции и плана проекта,
  • его реализации  с точки зрения качества и своевременности вложений, финансового планирования, мониторинга и оценки,
  • эффективности, действенности и актуальности проведенных мероприятий,
  • были ли достигнуты желаемые результаты (или иные не преднамеренные эффекты),
  • вероятность устойчивости результатов проекта,
  • вовлечение стейкхолдеров в процессы и деятельность по проекту,
  • устойчивость с различных перспектив: финансовой, социальной, институциональной.

Логико-структурный подход (LFA) является инструментом управления, в основном используется в разработке, мониторинге и оценке международных проектов развития. Он также широко известен как целеориентированное проектное планирование (Goal Oriented Project Planning) или объектно ориентированное проектное планирование (Objectives Oriented Project Planning). LFA как методология проектирования является тщательно выстроенным процессом, который при реализации согласно предписаниям замысливателей налагает дисциплину и логику на проектную команду исполнителей. Если процесс используется во всей его целостности, то результом будет высоко качествено разработанный проектый план.

Логическая структура имеет форму таблицы четыре на четыре. Четыре строки используются для описания четырех различных типов событий, происходящих во время реализации проекта: мероприятия, результаты, цели и задачи. Четыре колонки содержат различные типы информации о событиях в каждой строке. Первая колонка используется для текстового описания события. Вторая колонка списка содержит один или несколько объективно проверяемых индикаторов этих событий. В третьей колонке описываются средств верификации, и в четвертом столбце перечислены допущения. Допущениями являются внешние факторы, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на события, описанные в первой колонке. Список допущений должен включать те факторы, которые потенциально влияют на успех проекта, но которые не могут контролироваться непосредственно проектным менеджером.

Ядром Логической структуры является «модель временной логики», проходящая через матрицу, принимая форму последовательности взаимосвязанных утверждений:

  • Если эти мероприятия будут реализованы, а эти допущения сохранены, то эти будут получены эти результаты

  • Если эти резултаты получены, а эти допущения сохранены, то эта задача будет достигнута

  • Если эта задача  достигнута, а эти допущения сохранены, то эта цель будет достигнута.

Управление проектным циклом (PCM)

Методологии Управления Проектами (PM)  используются во всем мире для определения процессов управления проектами с целью стандартизации и повышения качества управления жизненным циклом проекта. Качество проектов может быть оценено с точки зрения актуальности, целесообразности и эффективности использования инвестиций.

Методология управления проектами состоит из групп процессов и систем управления. Методология PM направлена ​​на организацию структуры проектного цикла и определения не только содержания каждого этапа, но и его достижения наилучшим образом.

Обычно все методологии управления проектами подразумевает поток типа «планируй-делай-проверяй-исполняй» с фазами, которые связаны друг с другом результатами — итог одной фазы должен стать началом другой. Хотя способ определения фазы проекта может быть субъективным и часто основывается на организационных процедурах, каждая методология управления проектами должна включать четко определенные фазы и переходы с одной фазы на другую, что естественно  должно включать в себя переход какого-то результата (документа, части программного обеспечения, счет-фактуры, отчет, одобрения комитета и т.д.) Термин «проект» в основном используется для удобства и означает совокупную деятельность для удовлетворения указанной цели.

Существуют различные методологии управления проектами, принятые такими агенствами как как Азиатский банк развития, Всемирный банк, ЕС и национальные правительства. В частности, Европейская комиссия подготовила руководство «Управление проектным циклом» (PCM), которое было впоследствии принято другими партнерами в качестве одной из систем для разработки, финансирования и оценки проектов (EC, 2004).

Институциональное Развитие \ Укрепление Организации (ИР\УО)

ИР/УО и ИОМ являются инструментами, разработанными нашим партнером — MDF.

Подход ИР/УО основывается на идее необходимости широкой поддержки для успешных вмешательств с целью развития. Это своего рода руководство по разработке вмешательства, которое получит поддержку всех заинтересованных сторон. Программы ИР/ОУ становятся эффективными тогда, когда в их планировании, управлении и оценке участвуют и те, кто отвечает за их осуществление, и планируемые бенефициарии/ благополучатели.

Проекты развития могут быть названы устойчивыми, если они способны поддерживать соответствующий уровень услуг на протяжении длительного времени после прекращения основной финансовой, управленческой и технической помощи со стороны внешнего донора. Средства и инструменты ОР/УО помогают оценивать и формулировать деятельность по устойчивому развитию с точки зрения институционального потенциала организаций.

ИР/УО представляет собой процесс, который не может быть успешно завершен с помощью единичныъ краткосрочныъ проектов или программ. Встраивание организаций и их целей в среду деятельности, структуризация сети связей между организациями — это по определению процесс, требующий значительного терпения и времени. Более того, всякий процесс по своей сути динамичен. Ситуация и условия деятельности постоянно меняются. Следовательно, помимо долгосрочных обязательств, процесс ИР/УО требует также и гибких условий работы, при которых стороны смогут время от времени пересматривать свои отношения.

Интегрированная Организационная Модель (ИОМ)

Это модель, которая применяется для описания, анализа и диагностики состояния и функционирования организации. Как и любая другая модель, ИОМ представляет собой упрощенный вариант сложной системы, содержащей множество влияющих друг на друга факторов. Модель должна помочь ответить на важные вопросы, касающиеся функционирования организации. Кроме того, эффект от использования модели в значительной степени зависит от специфики ситуации, поставленных вопросов, а также способностей и знаний тех, кто ее применяет.

ИОМ — универсальная модель, уделяющая особое внимание взаимоотношениям между различными элементами организации. Несмотря на то, что данные элементы могут в определенных пределах рассматриваться по отдельности, они взаимосвязанны, и, в идеальном случае, должны быть сбалансированы. Если же между различными элементами модели организации или ее структурного подразделения имеется дисбаланс (их совместная работа затруднена), или же этот баланс выражен нечетко, организация не сможет работать максимально эффективно, и необходимость организационных изменений будет очевидной.

ИОМ дает тот рабочий инструмент, который позволит расположить различные элементы организации наиболее правильным образом, независимо от того, является ли объектом анализа департамент правительства, НГО, органы местного управления, общественная организация или частное предприятие в любой стране мира. Применяя для анализа организации данную модель, вы не сможете упустить ни одного существенного элемента. Вместе с тем ИОМ является всеобъемлющей моделью, и ее следует рассматривать скорее не как инструмент, а как организационную концепцию. Для глубокого анализа организации вам могут потребоваться более специфические инструменты, выбор которых будет зависеть от конкретной цели анализа. Кроме того, от опыта и профессионализма применяющих модель экспертов в значительной степени зависит, будет ли корректным полученный в результате «образ организации».

Картография Результатов (Outcome Mapping, OM)

Картография Результатов (разработаная Международным Исследовательским Центром  в Канаде) фокусируется на результатах в плане изменений в поведении людей, групп и организаций, с которыми программа или проект непосредственно работали. Через «картографию результатов» организация может претендовать скорее на вклад в достижение результатов, чем на их достижение. Этот метод:

  • Определяет результаты программы/проекта как изменения в поведении непосредственных участников;

  • Изменения в поведении, отношениях и видах деятельности, которые можно наблюдать;

  • Ориентирован на ожидаемые значительные изменения;

  • Фокусируется на том, как программы/проекты способствуют изменениям, а не на том, как они контролируют или вызвать изменения;

  • Признает сложность процессов развития вместе с контекстами, в которых они происходят;

  • Обращает внимание на логические связи между вмешательствами и результатами, не пытаясь приписывать результаты любому конкретному вмешательству;

  • Требует участия сотрудников и партнеров программ/проектов во всех стадиях.

Наиболее значительные изменения (Most significant change, MSC)

MSC (R.J.Davies and J.Dart, 2004), это метод мониторинга и оценки, основанный на со-участии. Заинтересованные стороны участвуют в принятии решений о том, какие изменения будут фиксироваться, а также в анализе данных. По существу, процесс включает в себя сбор историй о значительных изменениях на “нижнем уровне” и систематический отбор наиболее важных из них назначенными коллегиумами из заинтересованных сторон или персонала.

Преимущества:

  • Участники обладают правом выбора относительно того, какую информацию собирать;
  • Использует многообразные, а не стандартные данные;
  • Информация анализируется всеми участниками, а не просто отдельным звеном;
  • Субъективность используется, а не подавляется;
  • Истории являются богатым способом выражения изменений, которые происходят в жизни людей;
  • Уход от предзаданных показателей;
  • Нелинейная, открытая для изменений/результатов, которые видны сам участникам в их жизни;
  • Способ упорядочивания большого массива  информации для краткого обзора некоторых из наиболее существенных изменений, происходящих в результате вмешательства.

Организационный Анализ (OA)

Данная методология организационного анализа (OA) в неправительственной организации была разработана по заказу шведской организации Forum Syd и предназначена для тех, кто так или иначе связан с работой в секторе неправительственных организаций. Большая часть материала основывается на информации, полученной от Sida и собранной консультантом Петером Винаи (Peter Winai) в сотрудничестве с другими международными организациями. В дальнейшем материал был адаптирован и дополнен Грегером Йелмом (Greger Hjelm), консультантом по управлению в  Rörelse & Utveckling, Стокгольм.

На первый план выносятся различные вопросы, касающиеся организационного развития и процесса осуществления изменений, внимание также уделяется тому, какую роль при осуществлении организационного анализа и развития организации может сыграть внешний консультант.

Методология OA содержит ряд полезных рабочих моделей, которые можно использовать при осуществлении организационного анализа для определения того, что является наиболее важным для организации при достижении ею практической стадии изменений. Здесь также предлагаются различные инструменты, которые можно использовать при описании и оценке организации, например модель лестницы или модель INTRAC.

Основным инструментом данного метода является перечень практических вопросов, которые можно использовать при осуществлении организационного анализа. Анализ или оценку организации можно использовать лишь в том случае, если организация уже начала процесс изменений.

Главной целью данной методологии является представление способа для работы с анализом и развитием организации, однако, она не предлагает готовых формул успеха или решений.

Octagon

В 1999 г. SIDA (Шведское агентство развития международного сотрудничества) пригласила некоторое количество шведских неправительственных организаций (НПО), принять участие в дискуссии по вопросу определения подходов к оценке результатов поддержки, направляемой на расширение возможностей местных партнерских организаций и их развитие. В мае 2000 г. этой группе от имени SIDA консультантом Петером Винаи была представлена модель «Октагон» (восьмиугольник) как средство оценки деятельности организаций и дальнейшей оптимизации их работы.

Модель «Октагон» представляет собой инструмент для оценки сильных и слабых сторон НПО и может использоваться как шведскими организациями, так и их партнерами по сотрудничеству. Она может функционировать в качестве инструмента выстраивания структуры диалога с партнерской организацией, когда целью ставится получение всеобъемлющей картины об организации и полное ее изучение. Модель также может использоваться для выбора партнеров; для группировки партнерских организаций в зависимости от их собственных потребностей во внутреннем развитии; для определения момента времени, когда организация, выступающая в качестве спонсора, может прекратить свою поддержку.

Модель «Октагон» основывается на идее, что исчерпывающую картину возможностях организации и об уровне ее развития можно получить путем систематического составления обзоров и оценки по четырем аспектам:

  • Цели и административно-управленческие структуры организации, так называемая организационная база.
  • Работа организации с определенными целевыми группами или для них, то есть итоговые результаты.
  • Возможности, которыми располагает организация для ведения успешной деятельности. Данный аспект имеет отношение к профессиональным качествам работников, финансам, которыми располагает организация, а также к системе управления.
  • Возможности организации устанавливать и поддерживать отношения с целевыми группами и другими субъектами гражданского общества.

Помимо того, что модель «Октагон» представляет собой инструмент для быстрого и несложного анализа сильных и слабых сторон организации, моделью также определены необходимые меры для расширения возможностей организации действовать эффективно. Если подобного рода анализ делается систематически, исходя из различных предпосылок и поводов, в течение нескольких лет, то можно проследить изменения в рассматриваемой организации. Таким образом, модель «Октагон» может использоваться для так называемых “базовых исследований” (baseline) и для определения степени изменений и результатов внутреннего развития организации за какой-либо промежуток времени.